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Un métier, un parcours : Abdoulaye SOW, Coach Agile.

01-04-2021

Les méthodes agiles ont été, initialement, conçues par des développeurs pour la gestion des projets IT. Depuis son apparition, le Manifeste Agile a transformé radicalement l’approche de la gestion de projets et produits dans le secteur des sciences technologiques, grâce à sa nature souple et facile à appliquer. Cette méthodologie a vite été adoptée dans la gestion de nombreuses activités, notamment le marketing, la logistique et la production. Aujourd’hui, l’agilité est une référence dans la gestion de projets de tous secteurs confondus.

Dans cet entretien, Monsieur Abdoulaye SOW, Coach Agile au sein de Capgemini US, nous fait part de son expérience avec l’agilité. Etant un expert dans la transformation organisationnelle, Monsieur Sow aide ses clients à comprendre et appliquer les méthodes agiles afin de créer des organisations apprenantes et résilientes où les erreurs sont des opportunités d’apprentissage.

 

Pourquoi avoir choisi l’agilité comme domaine de travail ?

Je n’ai pas choisi l’agilité, ce fut une très belle coïncidence. Etant développeur, j’ai toujours voulu devenir Architecte dans une branche et c’est par le plus grand des hasards que j’ai découvert ma passion pour ce domaine en devenant Responsable d’équipe.

En tant que Responsable d’une équipe de développement IT, ma mission était de donner des tâches à mes « ressources » (plutôt que collaborateurs) et de les contrôler à la fin de la journée. Inutile de mentionner que cela ne collait pas à ma personnalité.

J’ai donc décidé d’initier quelques concepts de l’agilité et du Framework Scrum dans mon équipe. Nous avons démarré par une rétrospective, et ça a toute de suite pris. Au fur et à mesure de nos expérimentations, j’ai vu cette somme d’individus devenir une vraie équipe, autoorganisée et plus performante qu’elle ne l’avait jamais été.

Aider les gens à grandir a toujours été une vocation chez moi, depuis le lycée. Et donc cette posture de facilitateur, était une forme de révélation pour moi. Quand je serais grand, je deviendrai Coach Agile.


Peut-on appliquer des principes d’agilité pour des projets ou métiers hors IT ?

A mon avis : Oui, absolument ! Les méthodes agiles aident à trouver des solutions pragmatiques à des problématiques complexes. Le plus important est de comprendre pourquoi est-ce qu’on fait le choix d’aller vers les méthodes agiles, ensuite de comprendre l’impact attendu d’une telle transformation avant de décider du « comment ».

Prenons une équipe de RH, je commencerai par faire un état des lieux de leur contexte : comprendre leur mission, comprendre les objectifs fixés, et comprendre leurs contraintes afin d’avoir une cartographie ou image de leur organisation. Je terminerai par une rétrospective qui permettra d’identifier les problématiques principales et définir :

·        Les principaux axes qui requièrent des améliorations

·        Les indicateurs d’amélioration ainsi que des actions concrètes d’amélioration

A partir de là, on définira des ateliers de travail récurrents tels que :

·        Revue des actions d’amélioration

·        Rétrospective

Attention ! Le succès d’une telle transformation ne peut fonctionner que si le leadership/management agit en montrant l’exemple et, en tant que sponsor, crée un environnement favorable pour faciliter cet esprit d’amélioration.

Les membres de l’équipe doivent comprendre qu’ils sont les acteurs de cette transformation et que celle-ci ne peut pas prendre corps et fonctionner si elles ne la prennent pas en main.

 

Quels sont les principaux obstacles de l’agilité pour les projets hors IT et comment y faire face ?

Un des principaux obstacles de l’agilité pour les projets non IT, est l’inexistence de frameworks agiles dédiés à leur domaine, bien que Scrum puisse en être un.

Je le vois plutôt comme une opportunité de mieux réussir la transformation. Beaucoup s’encombrent de buzz-words comme Scrum, Kanban ou SAFe pour démarrer des transformations agiles, sans comprendre le sens de ce qu’ils font ou de leur transformation.

Ma proposition ? Comprendre ce que devenir agile veut dire, et savoir que c’est un voyage perpétuel. Se faire accompagner de personnes qualifiées mais aussi se former. Prendre du recul systématique pour prendre de meilleures décisions et encore une fois, apprendre de ses erreurs.

IT ou non-IT, une entreprise qui veut devenir agile est une entreprise apprenante qui, de l’intérieur, change systématiquement de forme pour s’adapter à son marché ou adapter ce dernier.

 

Quels conseils donneriez-vous à un manager non IT qui veut rendre son équipe/institution agile ?

Avant d’aller voir son équipe, je demanderai à ce manager de faire un pas en arrière pour structurer sa pensée :

·        Pourquoi devenir agile ?

·        Quelles sont les bénéfices que cela peut nous apporter ?

·        Qu’est-ce que cela peut impliquer : (Peut-être aura-t-il besoin d’être formé ou accompagné ?)

o  De ma part en tant que Manager ?

o  De la part de mon équipe ?

Une fois structuré, je proposerai d’aller voir l’équipe en partageant sa vision d’une façon claire et concise. Ensuite, inviter son équipe à discuter de comment réaliser cette vision-ci. Plus tard, il faudra qu’il demande à son équipe : comment puis-je vous aider à réussir ?

Devenir agile veut dire changer de mindset. Les gens ne changent pas de mindset parce qu’on leur dit de le faire, ils le font parce qu’ils y croient et qu’ils partagent la même vision.

Pour être un bon manager, il faut être un leader et agir en tant que tel : montrer l’exemple, être au service de son équipe, protéger son équipe, apprendre à lui faire confiance plutôt que la contrôler.

 

Une petite anecdote à nous raconter ?

En vrai, les concepts partagés plus haut sont faciles à dire mais peuvent s’avérer très difficiles à mettre en place, parce qu’on travaille avec l’humain.

Lorsque j’accompagnais un de mes plus grands clients, j’ai rencontré plusieurs challenges à initier un véritable changement de mindset. Cela était dû à trois problématiques principales :

·        Les personnes des différentes équipes avaient clairement peur de cette transformation et l’impact que ça aurait sur leur boulot.

·        Je n’avais aucun support du management (Chef de projet, directeur de projet), ils étaient inexistants.

·        Les personnes que j’accompagnais ne me connaissaient pas et se demandaient certainement pourquoi doivent-elles écouter et suivre ce que je partageais avec elles.

Au bout d’un mois, il fallait que les choses avancent ou que je quitte.

J’ai donc décidé de faire un atelier qui permettrait aux équipes de mieux me connaitre, de comprendre d’où je viens, ce qui m’a permis de leur faire comprendre que j’étais là pour eux, pas contre eux (créer de l’empathie). J’en ai aussi profité pour leur faire comprendre qu’ils pouvaient largement me challenger et que d’ailleurs c’est ce qui prôneraient des discussions intéressantes, tant que c’est fait dans un cadre respectueux.

Par la suite, j’ai rencontré le chef de projet et directeur de projet pour leur expliquer que cette transformation ne pouvait pas réussir sans eux ainsi que tous les acteurs de l’organisation. Une fois que nous étions alignés sur ce dont on a besoin pour réussir cette transformation, les deux managers ont tenu une réunion où ils expliquaient l’utilité de cette transformation et invitaient tous les collaborateurs à se l’approprier pour la construire et la réussir ensemble.

Le lendemain, on sentait clairement une énorme baisse de tension au niveau de la résistance au changement, ce qui nous a permis d’obtenir des changements de mindset presqu’immédiats.

L’enseignement à retenir, c’est qu’à un moment donné, j’ai dû prendre du recul pour comprendre mes problématiques, mais aussi celles de mon environnement. Et à partir de là, réaliser des actions concrètes pour faciliter cette transformation, et c’est cet état d’esprit qu’il faut avoir pour être agile.